Enige tijd geleden, op 16 maart 2017 j.l. nam ik deel aan ‘Transformation day’. Centrale vraag van de dag luidde: hoe ziet ‘de organisatie van de toekomst’ er uit. De dag werd door het platform HR community georganiseerd en een onderdeel van het programma betrof, naast een workshop Tai Chi (bewegingsleer), de mogelijkheid om vooraf een online test te maken (assessment) waarin onze ‘Learning Agility’ werd gemeten.
“Learning Agility (LA) wat?”
Het betreft hier vakjargon uit o.a. de Human Resource Management branche die wordt gebruikt om de mate van meegaanbaarheid, veranderlijkheid, wendbaarheid, bewegelijkheid en flexibiliteit etc. van het individu, c.q. de werknemer, of diens organisatie, aan te geven. De HFM Talent Index is zo’n instrumenten bureau, en deze onderscheidt binnen dit koepel begrip weer vijf dimensies of subgroepen. Zo wordt in het eindverslag van de online assessment gesproken over: ‘change agility‘, ‘people’ agility’, ‘mental agility’, ‘self awareness’ en ‘result agility’. De gewogen totaal scores leveren uiteindelijk een indicatie van de mate waarin iemand, ik in dit geval, bereid en in staat is om iets nieuws te leren (‘kunnen’) en op welke gebieden mijn persoonlijke krachten liggen (‘willen’).
Het Rotterdamse Energie bedrijf Eneco bijvoorbeeld selecteert sinds 2013 bij de instroom van nieuwe medewerkers voor 80% op een (LA) score van 6 of hoger. Daarbij luidt de veronderstelling dat iemand met een score van 6 of hoger over kenmerkende talent karakteristieken beschikt, zoals nieuwsgierigheid, een constructieve en resultaat gerichte opstelling, en bijvoorbeeld open staat voor werknemers met verschillende achtergrond of meningen. Die talent eigenschappen behoren voor de energie leveranciers -in deze wonderlijke en veranderlijke wereld-, naast het verder leren on the job, tot de ‘hoofd-zakelijke’ aanname criteria voor inzetbaarheid.
In andere woorden, een hoge (LA) score draagt bij aan hoge prestaties en performance (van de leidinggevende in spe).
Het mooie van de HFM talent index als instrument vind ik de formulering van haar missie. Deze luidt: ’gevoel voor wetenschap en voor opbrengst en impact voor de zakelijke omgeving’.
Want zie hier mijn verklaring voor mijn persoonlijke maar zelf wonderlijk gewaardeerde testscores. Maar voordat ik deze met u deel wil ik eerst twee van mijn veronderstellingen met u delen. En deze zijn: menig inhoudelijk assessment ontwikkelaar heeft een achtergrond in de Organisatie Psychologie en dat houdt in dat hij/zij stakeholder is van een gedragswetenschap die zich continue in de wereld van ‘harde’ wetenschappen heeft te bewijzen.
En de andere veronderstelling luidt: de HR professional laveert als vakspecialist en bruggenbouwer tussen eigenaar en medewerker, en is met name op die kwaliteiten geselecteerd en legt daarover verantwoording af. Op meer complexe en extern gerelateerde vraagstukken, of op een strategische en lange termijn visie wordt zij niet direct geselecteerd. Terwijl wij lezers van dit blog waarschijnlijk allemaal gemeen hebben (oké dit is mijn derde veronderstelling), dat we de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers -in termen van in staat zijn om zijn/haar beste bijdragen (aan de wereld) te leveren, en de menswaardigheid van de organisatie, in termen van het samen werken - als ook de gevolgen van dit handelen en de daaruit voortkomende diensten en producten, willen optimaliseren; toch?
Zo schrijft Eneco op haar website bij ‘Innovatie en ondernemerschap’
‘Samen met jou gaan we van energieleverancier naar energiepartner. Innovatie en ondernemerschap zijn hierbij voorwaardelijk. En brengen ons tot vernieuwende diensten, waarmee we de klant van de toekomst kunnen verrassen en bedienen. Waarmee we niet alleen actuele behoeften invullen, maar vooruitlopen op mogelijke vragen die nog gaan ontstaan. We ontwikkelen slimme, duurzame innovaties en betreden daarmee nieuwe markten.
Of in mijn woorden: we verschuiven verantwoordelijkheid en eigenaarschap naar jou, jij flexibele, jonge en wendbare geest, en samen met jou gaan we nieuwe diensten ontwikkelen en slim en duurzaam onder de aandacht van onze nieuwe klanten brengen. Samen gaan we die vragen bij nieuwe consumenten en klanten opwekken, om vervolgens die nieuwe oplossingen, snel en duurzaam aan te bieden.
En zo beschreven zie ik aanknopingspunten maar ook onderzoeksrisico’s in de huidige vorm van het (LA) assessment. Want waar de (LA) bedoeld is om het innovatieve vermogen en de aanwezige power in termen van talent en wendbaarheid te meten, pakt de invulling en uitkomst van deze test er op z’n zachts gezegd, dialoogwaardig uit. In elk geval is de uitkomst anders dan de bewegelijkheid zoals in de Tai chi wordt bedoeld en waar ze voor het duurzaam stromen van (levens)energie (chi) staat. Tai chi: het uiterste, meest verhevene, het absolute zuivere, oneindige cirkel.
Zo resulteren de stellingen en vragen uit de (LA) test middels haar wiskundige vergelijkingen (zijnde een ‘harde’ wetenschap) in uitkomsten die misschien wel de continuïteit en status quo van share- en stakeholders dient, maar die met verandering en wendbaarheid zoals in de filosofie van de Tai Chi wordt onderricht maar weinig te doen heeft. Of, om hier ook enkele uitgangskaders van KIB* aan te halen, die nog niet optimaal op persoonlijke ontwikkeling naast menswaardig organiseren en in termen van impact en betekenis, zijn gericht.
Immers, de uitwerking van deze (LA) strategie draagt vooral bij aan een continue korte termijn afzet en beleid. Of om in het voorbeeld van Eneco te blijven, er dienen steeds nieuwe markten te worden aangeboord waarbij eigenaarshap van de leverancier en afhankelijkheid van de afnemer nauw zijn verweven en vlug en krachtig invulling krijgt. Of zoals in een van de ruim 300 vragen in het assessment geformuleerd en getoetst: ’ik vind dat kinderen geconfronteerd dienen te worden met verschillende meningen; eens-oneens?’
Wil je echter kiezen voor een meer ecologische, systemische en weloverwogen benadering, en kinderen vanuit een meer open attitude in aanraking met diverse meningen laten komen, en wil je tegelijk de impact en betekenis van je eigen handelen onderzoeken door je bijvoorbeeld tegelijk af te vragen, hebben wij dit echt nodig, en zijn wij degenen die dat moeten doen? In zo’n geval lijkt het mij dat je als weinig nieuwsgierig en constructief, open en wendbaar wordt beoordeeld. Kortom je scoort minder dan 6, zoals ik, in deze (LA)test.
Tijd voor een kantelmoment, een omdenken, een paradigma shift?
En wat als we deze onderzoekende attitude nou eens als hoog (LA) zouden kwalificeren en waarderen? Al het eerder genoemde representeert dan de andere zijde van deze dualiteit. Te weten: oude niet langer houdbare manieren, status quo en lijfsbehoud. Al realiseer ik me dat de snelle flitsende vertaalslag ervan kan aanslaan bij onze jonge ambitieuze leiders van de toekomst. Ligt hierin misschien ruimte voor een kantelmoment, een omdenken, een paradigma shift naar andere vertalingen van (LA) ?
Ik kom er op omdat ik me met mijn professionele achtergrond in o.a. avontuurlijke reizen, ontwikkelingswerk, ondersteuning van vluchtelingen zelforganisaties en internationale verkiezingswaarneming; en met mijn opleidingsinteresses in: bestuur van niet westerse gebieden, NLP, body & mind language, en als bevlogen practitioner van het yin/yang bewustzijn en als iemand die van de natuurlijke ritmes en dansen houdt, me zelf niet zo snel zal typeren als iemand met een lage (LA) score. En aan mijn ‘self awareness agility‘ zal het niet direct liggen want die is met een 5.0 score gemiddeld.
Wel kan ik me goed herkennen in de persoonlijkheidskenmerken die mij worden toegeschreven zoals ’creativiteit’ (kunnen), en ’persoonlijke groei’ en ’analyseren’ (willen). Maar behalve in deze -en gezien de ontwikkeltips die uit mijn overige testresultaten volgen-, analyseer ik mezelf blij dat ik ook van andere testen en tools kennis heb mogen nemen. Tools die tenminste aanvullend en objectiever van opzet zijn zoals bijvoorbeeld de Core Value Index (CVI)™ van Taylor Protocols. Deze test kwalificeert mij bijvoorbeeld als een INNOVATOR/BANKER type. En deze duidingen staan voor iemand die met wijsheid en kennis graag complexe problemen oplost en feiten kennis conserveert omwille -zij het onder bepaalde voorwaarden-, van het delen en het versterken van het geheel.
Zou het nu zo kunnen zijn dat ik die voorwaarden nog onvoldoende in de vraagstelling van het huidige HFM assessment heb terug kunnen vinden en dat dit mijn (LA) uitslag heeft gekleurd?
Ik sluit deze feedback bijdrage tenslotte af met enkele stellingen die KIB overigens ook tijdens reguliere CVI informatie sessies toetst (zie bv in de agenda bij 9 mei: breng uw intrinsieke motivaties in lijn met uw werk
1) Assessments voor werving en selectie dienen het conventionele denken in plaats van het innovatieve denken.
2) Gevoel voor wetenschap en voor opbrengst en impact voor de zakelijke omgeving houd onvoldoende rekening met het maatschappelijke of duurzame effect.
3) Er is spraken van exclusion (bedrijfsdiscriminatie) wanneer anders denkenden -en anders bewegenden stelselmatig worden uitgesloten.
4) Assessments kunnen ongelijkheid creëren en tijdgeest filters en bubbels in stand houden. Verkeerde aannames vormen een bedrijfsrisico.
Robbert Sedee
25-4-2017
Initiator van Kerngericht In Bedrijf (KIB*)
Training, coaching en consultancy
Ter nagedachtenis van
Chriet Titulaer
Robert Persig
